Vsv-fin.ru

Финансовая грамотность
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Бизнес модель строительной компании

Организационная структура предприятия

Общая организационная структура строительной компании «Стройэкто», представлена на рисунке 1.3. Сегодня компания активно расширяется и выходит на новый этап развития.

Рис. 1.3 Общая организационная структура строительной компании

Открываются новые специализированные направления строительство, основной акцент делается на расширение спектра предоставляемых услуг и повышение качества обслуживания клиентов. Главная ценность и основной ресурс строительной компании — это ее кадровый потенциал. Уделяется большое значение обучению и развитию сотрудников. Также построим диаграмму бизнес — направлений (см. рисунок 1.4), которая отражает область занятости компании, что дает представление о размерах компании.

Рис. 1.4 Диаграмма бизнес — направления строительной компании

Далее в данной работе нас интересует Работа отдела «Управления персоналом» (УП), который изображен на рисунке 1.3. Далее рассмотрим основные бизнес процессы строительной компании.

Основные бизнес процессы строительной компании«Стройэкто» и сценарий приема нового специалиста в штат

Бизнес-процесс — это последовательность взаимосвязанных активностей или задач, которые приводят к созданию определенного продукта или услуги для потребителей. Часто бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов. Существуют три вида бизнес-процессов:

Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.

Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.

Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, АХО.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса. Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть». На рисунке 1.5 представлены основные бизнес-процессы рассматриваемой строительной компании.

Рис. 1.5 Основные бизнес процессы строительной компании

Как уже говорилось ранее, в данной работе нас интересует процесс управления персоналом в строительной компании. Поэтому рассмотрим декомпозицию бизнес процесса «управление персоналом», которая представлена на рисунке 1.6.

Так же рассмотрим сценарий приема нового специалиста в штат компании, который представлен на рисунке 1.7

Рис. 1.6 Диаграмма бизнес-процессов управления персоналом

Рис. 1.7 Сценарий приема специалиста в штат компании

Процессная модель строительной генподрядной организации 1.0

Информация об авторе

Имя
Андрей Манюхин

Должность

  • инженер-строитель (выпускник МГСУ);
  • мастер делового администрирования (выпускник РАНХиГС при Президенте РФ);
  • бизнес-консультант ;
  • практикующий менеджер (управление проектами, процессное управление).

Контакты

Модели и решения

Страница автора в Facebook: BPM Construction.

Общие сведения о модели

Стоимость модели — 90 000 руб.

Отрасль компаний

Процессная модель рекомендована для генподрядных организаций, выполняющих строительные работы в направлениях промышленного и гражданского строительства, строительства линейных объектов.

Размер компаний

Процессная модель ориентирована, в первую очередь, на средние и крупные компании численностью от 300 до 1500 штатных единиц, применима также для малых организаций, и для организаций в составе холдингов.

Описание бизнеса

Строительная компания, выполняющая договоры генерального подряда в границах от поиска заказов (участие в конкурентных процедурах заказчика) до сдачи объекта заказчику.

Описание процессной модели

Общее описание

На основе практического опыта, анализа нормативно-технической документации, законодательства, дисциплины «технология и организация строительного производства» автором предложена процессная модель и процессный фреймворк генподрядной строительной организации.

Строительный процесс характеризуется наличием ряда этапов, связанных отношениями предшествования таким образом, что определённый этап не может начаться, пока не завешены его предшественники. Между этапами, процессами циркулирует информация, документы, материальные объекты, большая часть которых обязательна или рекомендована к применению нормативно-техническими документами или законодательством.

Цепочка создания стоимости (входами и выходами связанная с внешней средой и заказчиком, и, в качестве выхода имеющая конечный продукт) представлена в виде связанной модели, управляющие и обеспечивающие процессы представлены в виде реестра.

Подробно, со всеми связями и документами, рассмотрена цепочка основных процессов (цепочка создания стоимости), в которую входят: участие в конкурентных процедурах заказчиков, организационно-технологическая подготовка производства, закупки МТР и услуг субподряда, мобилизация ресурсов на объекты строительства, управление строительно-монтажными работами, выполнение строительно-монтажных работ, сдача объекта заказчику. Менее подробно, до второго уровня декомпозиции, с учётом отраслевой специфики, рассмотрен ряд обеспечивающих и управляющих процессов. Это такие процессы, как: анализ рынка, оценка и выбор поставщиков, ценообразование и сметное нормирование, бухгалтерский учёт, бюджетирование, планирование. Процессы, в которых отраслевая специфика минимальна, приведены реестром (перечислены).

Читать еще:  Разводить рыбу как бизнес

В качестве управляющих входов приведены нормативно-технические документы общего характера, применимые для большинства видов строительства.

Предложенную процессную модель можно брать за основу для строительной генподрядной организации в качестве фреймворка, при необходимости можно декомпозировать и дополнять с учётом специфики конкретной организации.

Модель может быть рекомендована для использования руководителями проектов и проектным офисом, так как основные процессы связаны и, по сути, являются основой для сетевого графика и WBS.

Состав модели

Процессов верхнего уровня: 7.
Всего процессов: 25.
Уровень декомпозиции: 3 для основных процессов, 2 для управляющих и обеспечивающих.
Элементов организационной структуры: 47.
Документов: 103.
Нормативно-технических документов: 38.

Пример диаграммы процесса

Модель содержит 12 процессов подобного уровня декомпозиции.

Примеры моделей предприятий

Типовые структуры процессов

Типовые структуры бизнес-процессов (Process Frameworks) разработаны Группой компаний «Современные технологии управления» в качестве методической основы для построения моделей бизнес-процессов реальных компаний. Типовые структуры представлены в формате PDF для ознакомления и в формате XML для использования в Business Studio (доступны для загрузки на странице Пакеты для самостоятельной загрузки).

Оказание услуг (PDF)

Проектная деятельность (PDF)

Производство (PDF)

Управляющая компания (PDF)

Уникальная возможность

Вы можете провести диагностику вашей компании на основе типовых структур процессов для выявления наиболее проблемных зон. Диагностика проводится при помощи онлайн системы организационной диагностики BIZDIAGNOSTICS.

Модели бизнес-процессов, созданные в системе Business Studio

В данном разделе размещены примеры бизнес-процессов — учебные модели и модели бизнес-процессов реальных предприятий, созданные в системе Business Studio.

Модели опубликованы в формате HTML-публикации, автоматически формируемой Business Studio. HTML-публикация содержит диаграммы бизнес-процессов предприятия, примеры организационных структур, основные регламентные документы (Регламент процесса, Регламент процедуры, Положение о подразделении, Должностная инструкция) и управленческую информацию с возможностью перехода между документами по гиперссылкам.

Внимание!

Шаблоны документов, используемые в бизнес-моделях, являются демонстрационными. Формат, структуру и состав информации выходных документов Business Studio, формируемых при построении бизнес-моделей, можно настраивать под потребности конкретной компании.

Модель производственного предприятия

Характеристика предприятия

Основные направления деятельности:

  • Производство и продажа алюминиевого профиля;
  • Производство и продажа автокомпонентов.

Численность персонала: 1200 человек.

Описание модели

Модель является локализацией 8-ми процессной нормативной модели бизнес-процессов организации. Цели создания модели — подготовка к автоматизации бизнес-процессов (создание модели «как будет» с учетом применения будущей информационной системы), формирование технического задания на автоматизацию.

  • Модель бизнес-процессов и процедур;
  • Организационную структуру предприятия;
  • Перечень документов, используемых при выполнении бизнес-процессов предприятия;
  • Перечень функций будущей информационной системы.

Для планирования автоматизации в модели установлена связь процессов с функциями информационной системы. В результате, автоматически сформировано Техническое задание на автоматизацию, включающее:

  • Перечень бизнес-процессов предприятия, которые подлежат автоматизации;
  • Перечень документов и отчетов, которые должны быть получены при помощи информационной системы;
  • Перечень всех функций информационной системы;
  • Перечень планируемых рабочих мест.

Техническое задание на автоматизацию

Нормативная 8-процессная модель деятельности производственного предприятия

Модель разработана компанией «БКГ» и лично ведущим российским специалистом в области организационного развития компаний Т.Р. Кадыевым. Может применяться как основа для последующей локализации на конкретном предприятии.

Модель включает в себя:

  • Модель бизнес-процессов, описывающую деятельность предприятия;
  • Организационную структуру предприятия, построенную по процессному (кросс-функциональному) принципу;
  • Перечень документов, используемых в бизнес-процессах предприятия.

Принцип построения бизнес-модели заключается в выделении основных объектов управления бизнес-системы и проектировании процессов управления этими объектами: (бизнес-процессы, стратегия развития).

Результатом выполнения процессов первого уровня является объект управления, приведенный в требуемое состояние. Процессы первого уровня декомпозируются на подпроцессы, необходимые для последовательной трансформации состояния объекта управления из начального в требуемое. Для каждого подпроцесса установлены цели, которые необходимо достигнуть в рамках выполнения подпроцесса. Полученное таким образом дерево целей обеспечивает декомпозицию стратегических целей предприятия до уровня конкретных исполнителей.

Модель компании «ИнТехПроект»

Модель компании, осуществляющей деятельность по проектированию, монтажу и обслуживанию инженерно-технических систем.

  • Модель бизнес-процессов и процедур, включая цели и показатели процессов;
  • Организационную структуру компании;
  • Финансовую структуру компании;
  • Бюджетную структуру компании;
  • Раздел СМК, содержащий требования стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО/ТУ 16949, Руководство по качеству;
  • Структуру информационной системы и Техническое задание на автоматизацию.

Данная модель содержится в демо-версии системы Business Studio.

Модель производственной деятельности в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000

Рост конкуренции между западными и отечественными компаниями за право преобладания на Российском рынке товаров и услуг заставляет последних активнее использовать современные методы управления, в частности, построение системы менеджмента качества (СМК), соответствующей требованиям ИСО 9001:2000 г. Данный стандарт представляет собой набор требований к подсистеме управления качеством выпускаемой продукции или оказания услуг организации. Функционирующая СМК позволяет утверждать, что организация способна выпускать качественную продукцию (оказывать услуги) на регулярной основе, а значит, имеет большие преимущества перед конкурентами. Однако построение СМК дело непростое, зачастую требующее от организации внесения значительных изменений в ее производственно-хозяйственную деятельность, в бизнес-процессы предприятия. Для облегчения понимания требований самого стандарта ИСО 9001:2000 г., а также в качестве примера построения СМК предлагается модель деятельности организации, осуществляющей производство продукции. Модель включает в себе все стандартные процессы, начиная от проектирования и заканчивая сервисным обслуживанием продукции.

Читать еще:  Наиболее прибыльный бизнес

Для описания модели организации использовалась нотация функционального моделирования IDEF0. Процессы верхнего уровня модели соответствуют ключевым разделам стандарта ИСО 9001:2000 г., далее они декомпозируются на подпроцессы нижнего уровня уже непосредственно в привязке к производственно-хозяйственной деятельности организации. Таким образом, модель представляет собой совокупность бизнес-процессов организации с интегрированными в них требованиями ИСО 9001:2000 г. При этом существуют ограничения в интерпретации требований стандарта (переложении их на деятельность организации), связанные с тем, что за основу была принята достаточно условная организация, без какой-либо отраслевой специфики. В связи с этим, на практике, такую модель можно использовать как основу для анализа соответствия деятельности предприятия (по зонам ответственности — разделы стандарта) требованиям ИСО 9001:2000, а также как нормативную модель для разработки и внедрения СМК.

Концепция развития производственно-строительной компании на основе гибкой системы управления заказами

Кайдашов Р.И.
выпускник группы MBA CIO-19
Школа IT-менеджмента
АНХ при Правительстве РФ

Компании во всем мире стремятся минимизировать издержки и увеличить долю выручки, какая бы деятельность и отрасль не были бы у этой компании. Компания хочет зарабатывать здесь и сейчас, и хорошую прибыль в будущем.

Как нам всем известно – корабль не может плыть без курса, поэтому и любой коммерческой организации, нужен курс, курс – направления действий, для сохранения и приумножения собственного капитала.

В данной работе пойдет речь, о том, какой приоритет выбрать для развития компании в будущее. Какими ценностями руководствоваться при выборе направления развития в условиях динамичных рыночных отношений. Автор не только предлагает концепцию развития компании, но и приводит практический пример реализации данной концепции, на основе построения эффективной системы управления заказами, на примере производственной компании. Устраивайтесь поудобнее, сейчас приступим.

Компания «Ю» является производителем кровельных и фасадных материалов из тонколистовой – 0.5-1мм оцинковочной стали. Компания родилась 10 лет назад, в эпоху роста строительной отрасли в России, что неумолимо способствовала увеличению капитализации компании за несколько лет.

Ежегодный оборот компании колеблется около 500 млн. рублей. Компания представлена несколькими региональными представительствами. Сюда входят такие города, как Москва, Белгород, Архангельск, Псков. Головной офис компании и производственные мощности находятся в г.Санкт-Петербурге.

Компания «Ю» представлена жестким авторитарным режимом управления, сосредоточенного в руках владельца компании. Бизнес-процессы не имеют формы и регламентов, а персонал с ключевыми позициями не имеет зон ответственности и функционального разделения. Такова действительность компании «Ю».

Проблемы компании:
• Существующий срок выполнения заказа выше в 1,5 раза (5 рабочих дней), чем у конкурентов (сейчас берется сезонное время, апрель — ноябрь). Берется среднее время выполнения индивидуального заказа. Сложность – средняя.
Очень весомый показатель, значение которого бьет по репутации компании «Ю», так как срок выполнения заказа очень важный показатель заказа.
• Негибкая система управления заказами, клиенты говорят дорого – уходят. По средне взвешенной статистики, среди выявленного спроса на товар компании, покупку совершают всего лишь 3 клиента из 10 пришедших. По проведенному опросу среди клиентов, по статусу «причина отказа» мы можем наблюдать следующую картину:
a. Дорогой материал – 75%
b. Не устроили сроки выполнения заказа – 20%
c. Прочие причины 5%

Недополученный оборот за 2008 год, составил 180 млн.рублей.

Перечень функциональных ошибок:
1. Отсутствует аналитической составляющей выгодности принимаемого заказа от клиента. Аналитика происходит в направлении возможностей производства, но не как выгодности для клиента.
2. Большая доля времени уходит на фазу «оформления заказа». Лишняя функциональная нагрузка на клиента. Неоптимальные маршруты документооборота.

Набор требований для системы:
1. Компания должна уметь определять, прежде чем выполнить заказ, выгодность его для компании.
2. Сделать возможным предлагать клиенту ряд, гибких параметров для реализации поступившего заказа.
3. Сократить и модифицировать фазу «оформления заказа» .Сделать ее более короткой и удобной для клиента. Сюда так же входит разграничения и сокращение функциональной части, возлагаемой на клиента.
4. Оптимальность движения документооборота.

Суть предлагаемой концепции развития сводится к тому, чтобы быть клиентоориентированной компанией. Осуществить фокусировку не на производстве, а на покупатели и его способностях, возможностях, желании. Бизнес-процессы синхронизировать с деятельностью покупателей. И одним из «начальных» шагов в этом направлении будет, создание системы управления заказами на производство. В ходе проведенного анализа построенных моделей основного бизнес процесса компании «Ю» – «исполнения заказа на производство», было выявлено ряд грубых ошибок, которые содержатся в реализации данного бизнес процесса. И эти ошибки являются причиной огромной недополученной прибыли компании «Ю».

Система управления заказами на производство не только решить выявленные причины недополученной прибыли компании, но будет являться стратегическим инструментов на будущую деятельность компании. Будет являться крепким фундаментом будущих изменений деятельности компании для синхронизации деятельности с желаниями клиента.

Дело бизнеса завоевание и удержание покупателя. Цель остается постоянной. Однако в мире жестокой конкуренции, где производственное превосходство и ценовые преимущества мимолетны, где предпочтения покупателей изменяются быстро и где технологии изменяются каждые два года, создание устойчивых конкурентных преимуществ кажется недосягаемым. Производители должны помнить, что цель не создание ценовых преимуществ или передовых технологий, цель – завоевание и удержание покупателей.

Читать еще:  Бизнес женское нижнее белье

Для успешного будущего, компания должна не «накачивать производственный мышечный потенциал», а следовать за силой удовлетворения капризов клиента.

Знать покупателя – это новый взгляд на то «что делать».

«Дело бизнеса – завоевывать и удерживать покупателя», – Питер Дракер.

Выбранное направление развития компании – работа с каждым клиентом как в последний раз!

Построение «новой» модели для оптимизации бизнес процесса, является практической составляющей концепции развития компании. Изначально, было принято решение о выборе направления развития компании, доказана уместность выбранного пути, далее сформулировано основное положения, в нашем случаи это – создание эффективной системы управления заказами в условиях бизнеса компании. Дальше мы приступили к отождествлению теоретической части системы управления, с практическими особенностями бизнеса компанию. Результатом это этапа стало выдвижения ряда показателей системы управления заказами, которые будут являться основой для строительства эффективного управления заказами. На очереди этап построения модели на основе показателей системы управления заказами, которые были определены. И остается два весомых этапа — это внедрение проекта (модели) и оценка выполненного проекта. Мы не будем затрагивать две последних стадии, а попытаемся сделать экономическую оценку проекта в целом, оценку уместности сделанного выбора.

Мы можем подытожить все качественные изменения, которые предусматривает разработанная модель «системы управления заказами»:

  1. Компания диверсифицирует поток заказов в компанию, путем разделения их по критерию «проработки потребителем потребностей в материале». Это объясняется тем, что весомая доля клиентов, приходит в компанию, заранее зная, что и как им необходимо получить. Поэтому, таким клиентам, компания предоставляет удобный способ оформления заказа – через терминал в офисе компании или через web-страницу в интернете. Данный сервис будет избавлять от бумажной волокиты и существенно увеличивать скорость оформления заказа.
    С другой стороны, данная диверсификация, позволяет компании высвободить ресурсы, человеческие ресурсы, именно профессиональных продавцов, и направить их туда, где их работа действительно нужна.
  2. Вторым весомым изменением является появления отдела управления заказами и увеличение функциональной нагрузки на этот отдел. Если мы вернемся к нашим схемам на рисунке 3.4 и обратим внимание на фазы заказа, где присутствует сотрудник отдела управления заказами. Действительно, его функционал можно встретить по всей диаграмме. Это и объясняет, что теперь специалист по управлению заказами обладаем многими функциями, которые уходят далеко за оформления заказа, а именно вплоть до отгрузки продукции. Здесь отличительной особенностью от предыдущего бизнес процесса, является, то, что отдел управления заказами выполняет функцию планирование заказа. Естественным образом, это повлечет за собой снижение уровня параллельных проектов, которые ведет один сотрудник, но и увеличит объем внимания, который уделят сотрудник заказу. Это неумолимо отразиться на увеличении штата отдела по управлению заказами, и будет естественным образом подтверждать выбранное направления развития компании – работа с каждым клиентом как в последний раз!
  3. Появляется очень важный подпроцесс в модели для клиентоориентированной компании. Можно сказать, сначала концепция, потом инструмент. Речь идет, о работе компании над любыми капризами клиента. Компания предоставляет базовый вариант реализации любого заказа, клиент говорит – не подходит; компания узнает какой параметр исполнения заказа не устраивает клиента или несколько параметров; далее производятся расчеты того же заказа, но только с поправками по тем параметрам заказа указанные клиентом и естественно без ущерба выгодности компании; И вот чудо! Клиента получает нужный заказ, с нужными параметрами. Происходит взаимовыгодная сделка. С которой компания получает выгоду.
  4. Организационная структура изменяется, появляются отделы: производственно диспетчерский отдел и отдел закупок. Соответствующий функционал присваивается данным единицам структуры компании. Ранее функционалы этих отделов выполнял «коммерческий отдел». Перегруженность отдела влияла на фазу «оформление заказа» — прослеживались временные задержки на запросы отдела продаж компании, такие издержки можно отнести к уровню транзакционных. Их, к сожалению, просчитать и проанализировать не очень легко.
    Появление «нового» функционала и изменения дерева оргструктуры в сторону расширения штата компании, делают компанию экономически прочнее на динамичном рынке нежели, она была ранее. Ведь для того чтобы «держать» высокий уровень работы с клиентом, компания должна иметь ресурсы, в виде функциональных возможностей и отлаженной оргструктуры. Благодаря этому компания имеет возможность держать высокий уровень числа «нетиповых» заказов и работать с большим числом клиентов.

Проект перехода компании «Ю» на концепцию развития с внедрением системы управления заказами будет выгоден компании, даже при высоких затратах проекта в первый год внедрения. Система управления заказами и встроенные инструменты выполнения заказов, начнет давать дополнительный прирост прибыли уже после полугода работы. Необходимый капитал для внедрения проекта, определить как инвестиции и прибегнуть к заемным средствам, для снижения финансовой нагрузки для компании и траты собственного капитала.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector